Стратегия модернизации

В послании народу Казахстана «Стратегия «Казахстан-2050 — Новый политический курс состоявшегося государства» Глава государства Н. А. Назарбаев обозначил глобальные вызовы, ключевые направления и приоритеты развития страны.

Правительству, бизнесу и обществу в целом предстоит решение задачи выхода страны на траекторию устойчивого роста.

Одной из составляющих казахстанского пути к лидерству, определенного Стратегией «Казахстан-2050», является достижение устойчивого роста экономики за счет форсированной индустриализации и развития инфраструктуры.

В силу геостратегического потенциала Казахстана и системообразующей роли транспортной инфраструктуры в экономике, корпоративная стратегия национального транспортно-логистического оператора АО «НК «Қазақстан темір жолы» является важной составляющей страновой стратегии модернизации.

Бизнес Компании динамично трансформируется в соответствии с обновленной миссией и структурой целевых рынков. Портфель группы АО «НК «Қазақстан темір жолы», кроме базовой деятельности по перевозке грузов и пассажиров железнодорожным транспортом, сегодня включает услуги логистического оператора и провайдера терминальной инфраструктуры разных видов транспорта, производство и поставку (в том числе на экспорт) продукции транспортного машиностроения (локомотивов, вагонов, оборудования).

В соответствии с изменением бизнес портфеля и институциональной реформой отрасли трансформируется структура активов и компетенций.

По объемам оборота и капитала АО «НК «КТЖ» является одной из ведущих корпораций Казахстана и входит в десятку крупнейших железнодорожных компаний мира.

Эффективная реализация долгосрочной стратегии развития Компании позитивно отражается на улучшении экономических и социальных показателей деятельности, способствует повышению ее финансовой устойчивости. В период с 2008 по 2012 годы грузооборот Компании увеличился с 214,9 до 235,8 млрд. т-км, пассажирооборот — с 10,6 до 16,7 млрд. пасс-км, доходы Компании возросли в 1,7 раза (с 496,8 до 819,3 млрд. тенге).

Консолидированный чистый доход Компании в 2012 году составил 113,3 млрд. тенге, что в 1,8 раза выше уровня 2008 года.

Финансовая устойчивость и улучшение корпоративного управления позволяет Компании привлекать на выгодных условиях заемные средства для масштабных инвестиций в реновацию технического комплекса, системы управления и технологические процессы. Объем инвестиций в период 2008–2012 составил — 1 341 млрд. тенге.

Стратегические вызовы

Осуществляемая модернизация АО «НК «КТЖ» является стратегическим ответом Компании на глобальные вызовы.

В условиях усиления глобальной конкуренции, замедления темпов роста и высокой волатильности рынков в результате мирового финансового кризиса вопросом выживания стал поиск прорывных мер по повышению конкурентоспособности Компании.

Краеугольным камнем Стратегии Компании стал поиск новых источников роста и формирования долгосрочных ориентиров развития.

При ее разработке нам надо было ответить на ключевые вопросы:

— Какие ниши на рынке может занять или сформировать для устойчивого развития Компания?
— Какие транспортные продукты нужны и как железнодорожный бизнес намерен соответствовать требованиям «умной» экономики будущего?
— Какие факторы оказывают позитивное и негативное влияние на качество и стоимость транспортных услуг?
— Возможны ли инновационные решения в части новых потребительских свойств транспортных услуг и каков спрос на инновационные решения в железнодорожном бизнесе?
— Какие институциональные реформы может предложить Компания для повышения глобальной конкурентоспособности транспортного комплекса Республики Казахстан, эффективности отраслевых рынков и устранения барьеров развития?
— Смогут ли высокотехнологичные производства стать основой инновационного прорыва и расширения спроса на транспорте?
— Что необходимо предпринять для повышения заинтересованности бизнеса в железнодорожной модернизации?

Проведенные исследования рынка, анализ возможностей и угроз дали нам исходную информацию для формирования стратегического видения, позволили определить и структурировать на долгосрочную перспективу целевые рынки, позиционирование Компании в рыночных сегментах.

Вектор модернизации

Анализ сильных и слабых сторон Компании в соотнесении их с состоянием и прогнозируемой динамикой внешней среды позволил нам определить долгосрочные ориентиры развития, цели и задачи модернизации системы для ее перехода на качественно новый уровень соответствующий стратегическому видению.

Модернизация АО «НК «КТЖ» включает интегрированный комплекс целевых программ и мероприятий по следующим укрупненным направлениям:

1) Сохранение и завоевание лидирующих позиций на существующих и новых сегментах рынка, на основе:
a) дифференциации и стандартизации адекватно структуре спроса линейки транспортных продуктов,
b) расширения бизнеса посредством строительства новых объектов инфраструктурной сети;
c) внедрения всеобъемлющей системы менеджмента качества;
d) ре-инжиниринга коммерческих и технологических процессов по критериям клиентоориентированности;
e) создания новых сегментов рынка на основе инновационных транспортных продуктов;
2) Повышения эффективности операционной деятельности, за счет:
i) ре-инжиниринга и внедрения инноваций в системы организации перевозочного процесса и обслуживания активов;
ii) перехода на систему управления стоимостью жизненного цикла производственных активов;
3) Формирования эффективной структуры портфеля активов;
4) Повышения эффективности управления и формирования корпоративной культуры, нацеленной на результат.

В дополнение к традиционному рынку перевозок массовых грузов внутри и за пределы Казахстана, корпоративная стратегия предусматривает рост бизнеса Компании в следующих целевых нишах:

— интегрированные услуги по перевозке грузов в трансконтинентальном сообщении Юго-Восточная Азия (ЮВА) — Европейский Союз, ЮВА — Центральная Азия и страны Персидского залива от центров консолидации грузовой базы до центров ее дистрибуции;
— мультимодальное транспортно-логистическое обслуживание материальных потоков промышленных кластеров Казахстана;
— перевозки пассажиров в скоростных поездах;
— производство продукции транспортного машиностроения.

Стимулируемое и естественное расширение сегментов перевозок промышленной продукции с высокой добавленной стоимостью требует от нас предложения на рынке высокотехнологичных транспортных услуг, поскольку условие обеспечения ее конкурентоспособности переносит международные требования к эффективности производства и логистики на наш рынок.

С учетом этого Компания осуществляет:

— внедрение инноваций в процессы организации и осуществления перевозок;
— формирование линейки транспортных услуг с гарантированными сроками доставки;
— расширение спектра логистических услуг и развитие соответствующей инфраструктуры.
— При этом основным вызовом для железнодорожного транспорта сегодня является комплексная модернизация, подразумевающая перестройку институциональной и экономической структуры отрасли, технологическое развитие и обновление производственных активов.

Задача усложняется высоким уровнем физического и морального износа подвижного состава, объектов инфраструктуры и масштабами необходимых инвестиций.

Общий объем инвестиций с учетом формирования сети скоростных пассажирских сообщений в реализацию стратегии Компании в период с 2010 до 2020 года планируется в объеме 4,6 трлн. тенге.

Для обеспечения конкурентоспособности страновой транспортно-логистической системы и субъектов экономики РК, зависимых от качества логистического сервиса, на региональном и глобальном рынке, устранения дисбалансов спроса и предложения востребованных рынком услуг по ассортименту, качеству и стоимости реализуется институциональная реформа отрасли. Актуальным остается вопрос либерализации рынка перевозок.

При этом мы исходим из того, что первична модернизация в сознании, позволяющая выявить и мобилизовать внутренние резервы отрасли по повышению эффективности и производительности труда, оптимизации ресурсов и задействованных активов.

В этом контексте нами поставлена цель трехкратного увеличения производительности труда на железнодорожном транспорте к 2020 году по отношению к уровню 2010 года.

Таким образом, стратегия АО «НК «Казахстан темiр жолы» направлена на обеспечение адекватной транспортной основы экономического роста Республики Казахстан.

Кроме того она охватывает развитие отрасли транспортного машиностроения на основе инвестиционного спроса железнодорожного транспорта, стимулирует развитие смежных отраслей экономики и обеспечивает мультипликативный эффект в ВВП страны.

Итоги первого этапа модернизации

В период с 2008 по 2012 год произошло значительное обновление подвижного состава (797 локомотивов, 31 884 грузовых вагона, 649 пассажирских вагонов), осуществлен капитальный ремонт и модернизация 2 742 км пути.

Это позволило переломить многолетний тренд накопления износа активов. В дальнейшем, с учетом реализации инвестиционной программы, уровень износа парка локомотивов, пассажирских вагонов и магистральной железнодорожной сети снизится до 40%, а уровень износа грузовых вагонов до 34%.

На смену отработавшим свой ресурс активам в эксплуатацию вводится самое современное высокопроизводительное оборудование. При этом совокупные издержки в течение жизненного цикла нового оборудования (включающие стоимость приобретения, эксплуатации, обслуживания и утилизации) ниже, чем у старого.

По ряду показателей, таких как средняя участковая скорость, мощность локомотива на тонну состава, АО «НК КТЖ» уже сегодня находится на уровне эффективных железных дорог Северной Америки.

Тем не менее, есть значительные резервы повышения производительности подвижного состава, энергоэффективности и эффективности, содержания инфраструктуры, заключающиеся в модернизации технологий организации перевозочного процесса.

Ключевой системной инновацией, внедренной в рамках реализации стратегии Компании, стал переход от «тоннажной» к «рейсовой» модели организации перевозочного процесса, при которой грузовые поезда отправляются со станций в соответствии с установленным графиком движения поездов (расписанием). Раньше такой порядок движения поездов применялся только в отношении пассажирских поездов, а грузовые поезда отправлялись по ближайшей обезличенной «нитке» графика по факту готовности состава, в первую очередь по накоплению нормативного веса (или длины состава) на станциях отправления, а на промежуточных станциях по причине отказов технических средств и несоблюдения технологической дисциплины.

Такая система организации грузовых перевозок объяснялась стремлением обеспечить максимальную полезность использования мощности локомотива, однако приводила к тому, что полезное время работы локомотива и локомотивных бригад составляло около 50%, а сроки доставки грузов не поддавались прогнозированию.

Ясно, что клиенты, чувствительные к качеству транспортной услуги, в части ритмичности и своевременности доставки, при таком положении вещей вынуждены искать альтернативное предложение со стороны других видов транспорта.

Стратегическая значимость внедрения «рейсовой» модели организации перевозок обусловлена следующими факторами:

— Железная дорога может предложить заинтересованным клиентам принципиально более ценный транспортный продукт с контрактными сроками доставки;
— Базовая услуга перевозки груза железнодорожным транспортом с точными сроками доставки, является необходимой платформой для формирования конкурентоспособных комбинированных логистических сервисов на высокодоходных сегментах рынка;
— Переход на рейсовую модель позволяет внедрить эффективные технологии работы и управления подвижным составом, улучшающие оборот и производительность вагонов и локомотивов и, соответственно, снизить количество эксплуатируемого парка на заданный объем грузооборота, перестроить и оптимизировать организацию вспомогательных по отношению к перевозочному процессу подсистем содержания, обслуживания локомотивов, вагонов и объектов инфраструктуры.

Проведенные Компанией углубленные исследования совместно с международными экспертами компании Оливер Вайман потенциала оптимизации работы и повышения производительности позволили сформировать комплекс мероприятий по модернизации технологий, систем управления, эксплуатации и обслуживания локомотивов, вагонов, магистральных путей и пассажирского хозяйства включающие:

— Внедрение технологии бесплечевой технологии работы локомотивов,
— Организация тяжеловесных поездов с распределенной тягой,
— Разработка вариантных месячных графиков и планов подвязки локомотивов,
— Удлинение до 500 км гарантийных плеч обслуживания вагонов,
— Оптимизация, специализация, улучшение технологических процессов и логистики ремонтных депо,
— Централизованный дистанционный мониторинг состояния локомотивов, Укрупнение дистанций пути,
— Оптимизация оборота пассажирских вагонов путем обезличивания парка,
— Оптимизация схем составов и др.
— Реализация мероприятий, направленных на повышение производительности труда и эффективности производственных процессов, позволила за период 2010–2012 годы получить кумулятивный экономический эффект свыше 54 млрд. тенге с учетом снижения плановой численности на 12 914 единиц.

Кумулятивный эффект за период 2013–2020 годы от реализации Программы повышения эффективности деятельности ожидается в размере 110 до 174 млрд. тенге.